MIMONA - Mitarbeiter-Motivation zu Nachhaltigkeit

Gemeinsames Verständnis - "Blue Spirit"

Blue Spirit ist der Begriff, der für eine gemeinsame Unternehmenskultur der neuen Degussa steht. Das Fundament dieser Kultur ist zusammengefasst in Vision, Mission und Leitlinien. Sie legen die Basis für gemeinsame Ziele und Werte, für den Umgang miteinander und die gemeinsame Zusammenarbeit.

In folgenden Bereichen zeigen sich positive Effekte:

Soziales: Unternehmenskultur

Die Motivationsmaßnahme gründet in folgenden Anwendungsfeldern:

Kommunikation & Information: Zielformulierungen, -vereinbarungen, Leitbilder
Vorbildfunktionen: Identifikation

In Finnland nennt man es Sisu. Zähigkeit, Mut, Standhaftigkeit, Zielstrebigkeit, Siegeswille, Geduld - all das schwingt mit, wenn einem Finnen bescheinigt wird, er sei mit Sisu beseelt. Degussas Sisu heißt "Blue Spirit" - als alle Mitarbeiter einigende Grundlage gemeinsamer Ziele und Wertvorstellungen. "Unser Ziel ist es, als eine Gruppe in eine Richtung zu gehen. Dazu brauchten wir ein gemeinsames Verständnis: den Blue Spirit der neuen Degussa auf der Basis unserer Vision, Mission und unserer Leitlinien", hat der Degussa-Vorstand erklärt und mit einem Appell an die Mitarbeiter verknüpft: "Sorgen Sie mit dafür, dass die Blue Spirit lebendig wird."
Ein wichtiges Instrument im Blue-Spirit-Prozess war im Jahr 2002 die konzernweite Mitarbeiterbefragung, bei der Degussa mit Unterstützung des Meinungsforschungsinstituts NFO Infratest über 48.000 Mitarbeiter um ihre Meinung zur neuen Degussa befragt hat.
Welche Fortschritte der durch die konzernweite Mitarbeiterbefragung gestartete Verbesserungsprozess macht, wird seit Oktober 2002 durch regelmäßige Online-Befragungen verfolgt. Ein völlig neu gestalteter Intranet-Auftritt von Blue Spirit ermöglicht in offenen und geschlossenen Diskussionsforen einen Austausch über Vision, Mission und Leitlinien.

Die entscheidende Rolle für die Umsetzung von Blue Spirit spielen die Führungskräfte. Diese für die gemeinsame Kultur zu gewinnen und zu motivieren ist eine wichtige Aufgabe für das Unternehmen. So sind die Prinzipien von Blue Spirit die Grundlagen für eine Reihe von Konzepten und Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung.
Um die Mitarbeiter des Konzerns außerhalb Deutschland mit den Grundsätzen des Blue Spirits vertraut zu machen, besuchen Vorstand und Bereichsvorstände- "Degussa on Tour" - die größeren europäischen Standorte.
Als Ergebnis der Mitarbeiterbefragung haben sich an zahlreichen Standorten, in vielen Geschäftsbereichen Initiativen gebildet, die darangingen, Schwachstellen anzusprechen und mit findigen Aktionen zu beheben.

Einige Beispiele:

In Krefeld gab es im zum Geschäftsbereich Care Specialities gehörenden Geschäftsgebiet Skin Care immer mal wieder Missverständnisse zwischen den Mitarbeitern der Produktion und denen aus Marketing und Vertrieb - offenbar aus Unkenntnis der gegenseitigen Arbeit. "Wir haben daher beschlossen, alle Mitarbeiter der Marketing- und Vertriebsabteilung mal für einen halben Tag in der Produktion arbeiten zu lassen", erzählt der Leiter des Geschäftgebiets, Andreas Fischer. Diese "Schnuppergeschichten" fanden auf beiden Seiten prächtige Resonanz. Auch die Mitarbeiter aus der Produktion wollen jetzt wissen, wie ihre Kollegen aus Marketing und Vertrieb arbeiten.

In Brasilien richtete Degussa in allen Standorten an stark frequentierten Punkten so genannte Bulletin Boards ein, an denen Mitarbeiter ein bis zwei "brandheiße" Mitteilungen lesen können- über neue Regelungen und aktuelle Termine bis hin zu Zeitungsartikeln, die sich mit Degussa beschäftigen.

Am Standort Wessling haben sich drei Projektgruppen gebildet, die sich mit den Themen "Information und Kommunikation", "Einbindung der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse" und "Aufstiegschancen und Entwicklungsmöglichkeiten" beschäftigen. Die Ergebnisse der Gruppen sollen später mit Belegschaft und Werksleitung besprochen werden.
Eine weitere Wesslinger Initiative: die "Leitlinie des Monats". Auch hier wird es schnell konkret, denn in den Betrieben und Abteilungen besprechen Mitarbeiter, was diese Leitlinie für ihre Arbeit bedeutet - und wo es in der Umsetzung möglicherweise noch hakt.

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